La manufacture qui décompose le travail en une multitude de tâches et fait de ses ouvriers les éléments d’un système technique complexe, les rouages d’une machinerie puissante, ne peut plus se satisfaire du contrôle traditionnel des corporations, de ces inspecteurs qui se contentent de vérifier qualités, titres et marques. Dans ces grandes organisations, la surveillance ne peut rester extérieure à la production, elle doit s’intégrer dans le processus de fabrication, en devenir une fonction. "Par le mot manufacture, explique l’Encyclopédie, on entend communément un nombre considérable d’ouvriers, réunis dans le même lieu pour faire une sorte d’ouvrage sous les yeux d’une entrepreneur." Sous les yeux… Cette production nouvelle s’organise autour du regard de l’entrepreneur.

Regard du capitaliste qui vérifie qu’on ne le vole pas : tout est mesuré, enregistré sur les livres de compte dans l’usine, on ne peut se permettre la moindre disparition. Regard du chef de production qui ne veut pas voir ses ouvriers flâner : "A la grande manufacture, poursuit l’Encyclopédie, tout se fait au son de cloche, les ouvriers sont contraints et gourmandés. Les commis, accoutumés avec eux à un air de supériorité et de commandement, qui véritablement est nécessaire avec la multitude, les traitent durablement avec mépris." La division du travail sérielle condamne la flânerie. Lorsqu’un fil unique se transforme, passe de mains en mains, comme dans la fabrique d’épingles, il faut que les ouvriers travaillent ensemble, de manière régulière, au même rythme.

Ce qui reste contrainte faible dans la manufacture traditionnelle, devient contrainte forte dans les usines construites autour d’une machine à vapeur : "Le système de fabrique, qui succède à la manufacture, désigne la coopération de diverses classes d’ouvriers adultes et non adultes, secondant de leur travail assidu un ensemble de machines productrices, auquel un mouvement régulier est imprimé par une force motrice centrale." Surveiller ses ouvriers, c’est faire en sorte qu’ils respectent cette régularité qui fait la production abondantes et bon marché. Paul Mantoux rapporte que Boulton, le grand industriel britannique, avait obtenu de ses ouvriers une telle régularité "qu’une dissonance dans l’harmonie accoutumée des roues et des marteaux suffisait pour l’avertir aussitôt d’un arrêt ou d’un accident."

Regard du patron, enfin, qui, une fois, le travail terminé, s’assure du bon état de son matériel, de ses outils. Dans les cours qu’il donne, en 1830, aux industriels de Metz, Claude Bergery recommande de faire chaque dimanche une visite de l’atelier : "il faut avoir l’inventaire à la main, afin de reconnaître s’il y a eu des vols. Notez avec soin les réparations à faire aux outils, aux machines et même aux bâtiments ; notez aussi les pièces hors-service, et dès le lundi matin, faites exécuter les remplacements et les réparations. L’état des ateliers au commencement de la semaine a une grande influence sur la quantité et la qualité des produits qu’on emmagasine à la fin." Cette surveillance n’est pas seulement police des hommes, elle est aussi gestion des matières et des machines, enregistrement des défaillances et pannes, disparitions.

Tout comme la division du travail doit être réinventée dans chaque atelier, cette discipline cesse d’être la même pour tous, elle échappe à la coutume, à la tradition. Chaque chef d’entreprise est libre d’inventer la discipline qu’il souhaite, celle qui convient le mieux à sa fabrication, à ses contraintes. On reconnait la grand fabricant à la qualité de celle qu’il impose dans son entreprise. "Edicter et mettre en vigueur un code efficace de discipline industrielle appropriée aux nécessités de la grande production, telle fut l’entreprise herculéenne, l’oeuvre grandiose d’Arkwright" écrivait Andrew Ure de l’un des inventeurs de l’industrie moderne outre-manche.

De fait, la rédaction d’un règlement intérieur est souvent la première trace d’une activité managériale dans une entreprise.

La discipline, école du management

Austères, anonymes, ces règlements sont longtemps restés cachés dans les archives où ils n’intéressaient personne. On les connait mieux depuis quelques années : des travaux leur ont été consacrés à la suite des recherches de Michel Foucault sur l’enfermement, la prison et la discipline ; la Bibliothèque Nationale a établi un catalogue des 360 règlements d’ateliers qui lui sont parvenus entre 1798 et 1936 au titre du dépôt légal d’imprimeur.

Ces textes intéressent les historiens parce qu’ils indiquent ce que pouvait être l’atmosphère dans les entreprises au début de la Révolution industrielle. Nous en retiendrons qu’ils sont la trace du premier effort fait pour organiser et rationaliser le travail. Ils apparaissent en nombre au début du 19ème siècle et sont les premiers indices d’une activité managériale à l’aube de la Révolution industrielle.

Depuis Michel Foucault, on a souvent rapproché ces règlements de ceux des écoles et hôpitaux. Ils se ressemblent effectivement beaucoup. Mais, plus, peut-être que ces ressemblances, est significatif ce qui distingue cette discipline industrielle de celle qui régnait à la veille de la Révolution dans le monde du travail.

Là où il y avait, sous l’Ancien Régime, des règles collectives définies par la communauté des maîtres, on voit apparaître, au lendemain de la Révolution, des règlements d’atelier que chaque chef d’entreprise rédige comme il l’entend. La théorie de cette "privatisation" de la discipline a été faite par les contemporains dans un projet de loi rédigé par l’un des fonctionnaires qui a suivi de plus près l’industrialisation au tout début du 19ème siècle : Costaz. Ce texte qui n’a jamais été voté dit dans son article 1 que les "manufacturiers, les fabricants, les entrepreneurs (…) ont le droit de déterminer, par des règlements particuliers, les conditions auxquelles ils admettent à travailler, et l’ordre qu’ils veulent faire observer dans le travail." Particuliers, c’est-à-dire propres à chaque entreprise, ces règlements échappent à la communauté, à la profession, au métier. Là où les entreprises étaient soumises à une réglementation professionnelle qui réglaient les relations avec leurs fournisseurs, leurs clients et leurs salariés, il n’y a plus qu’une page blanche.

On peut lire les règlements de plusieurs manières. On y a cherché la description des comportements des ouvriers rebelles qui arrivent en retard, travaillent "en perruque", boivent, chantent et jouent dans les ateliers. Mais c’est un peu comme si l’on cherchait dans le code pénal une photographie de notre société.

S’inspirant des analyses de Norbert Elias sur les règles de civilité qui disent la bonne manière de se tenir en société, on a vu dans ces règlements la volonté "despotique" des élites d’imposer leurs normes, valeurs et manières d’être. Mais, la plupart des patrons, auteurs de ces textes, anciens ouvriers eux-mêmes, partageaient la culture de leurs subordonnés.

On s’est interrogé sur l’économie des sanctions. Leur dureté, la multiplication des amendes surprennent, choquent et retiennent l’attention, mais étaient-elles appliquées avec la rigueur annoncée? L’annonce d’une sanction est souvent une menace.

Les juristes qui se sont intéressés à ces textes, se sont opposés sur l’interprétation à leur donner : pour les uns, il s’agissait de documents contractuels, pour d’autres de "lois intérieures". On s’est encore inquiété des dispositions abusives au regard du droit commun que beaucoup de règlements contiennent.

Toutes ces lectures insistent sur ce qui rapproche ces textes, et il est vrai qu’ils se ressemblent souvent, mais leur variété doit aussi être soulignée : pour qui les lit avec attention, il n’y a pas deux règlements identiques. Sous ces différences qui ne sont souvent que nuances, on voit se dessiner les choix de management et d’organisation faits par des chefs d’entreprise. Il faut, précise Costaz dans son commentaire, que le règlement "puisse établir la subordination entre les ouvriers, suivant leurs divers degrés d’habileté, et conformément à l’intérêt de l’établissement ; qu’il puisse régler la manière dont se feront la distribution des matières premières et la recette des matières fabriquées." Il y a dans cette discipline plus que de l’obéissance, de l’organisation du travail. Ces règlements formulent, pour la première fois, les problèmes que doit résoudre un chef d’entreprise : qualité, sécurité des personnes et des biens, procédures et méthodes, organisation, discipline. En ce sens, ils seraient le premier brouillon de l’art du management que l’on applique aujourd’hui dans les entreprises.

Soit, ces extraits de deux règlements :

- "Art.2 - Les ateliers seront ouverts à 6 heures du matin en été, à sept heures pendant le mois d’octobre et de mars, à sept-heure et demie pendant les mois de novembre et de février, et à huit heures pendant les mois de décembre et de janvier.

Chaque ouvrier devra en entrant s’inscrire sur un registre disposé à cet effet, et qui sera enlevé cinq minutes après l’heure indiquée.

Celui ou ceux qui seront arrivés après ce laps de temps encourront une amende de dix centimes." ((Imprimerie Julien Lanier, 1854)

- "Art. Ier : le portier n’ouvrira son guichet le matin qu’un quart d’heure avant de sonner la cloche et la grande porte seulement pendant l’intervalle de la cloche ou tinton ; après quoi il la refermera de suite et tiendra rigoureusement à l’ordre de ne laisser entrer aucun ouvrier qui viendrait plus tard" (consigne pour le portier, manufacture Oberkampf, 1812)

L’auteur du règlement de l’imprimerie Julien Lanier suppose ses ouvriers capables de lire l’heure et de respecter un emploi du temps complexe qui les fait changer 7 fois dans l’année d’heure de début de travail. Le règlement de la manufacture Oberkampf préfère se fier à la cloche. Le premier donne des amendes et ouvre un espace à la négociation, aux discussions sans fin sur les retards, le second ferme ses portes, affirme son autorité : il donne et retire le travail comme il l’entend. Oberkampf a le sens de la simplicité, sa règle est simple et, donc, bonne, elle ne laisse pas place à la contestation. L’imprimeur construit, à l’inverse, une "machine à conflit" qu’il a sans doute dû rapidement abandonner. Les deux disciplines sont également dures, mais l’une est efficace, l’autre ne le fut probablement jamais.

Ecrire un règlement

Du brouillon, ces règlements ont toutes les caractéristiques. Leurs rédacteurs font le plus souvent des listes de ce qu’il ne faut pas faire. Ils mettent sur le même plan "s’être caché pour dormir ou se soustraire du travail" qui relève de la discipline, "fumer dans la menuiserie" qui serait aujourd’hui une consigne de sécurité et "ne pas avoir rapporté au bureau ou aux magasins les outils, modèles, dessins et matériaux dont on n’a plus besoin". Ils écrivent d’après ce qu’ils observent et n’ont pas encore procédé à cette division du travail qui a conduit à confier la sécurité incendie à des pompiers, la gestion des stocks à des magasiniers et la discipline aux agents de maîtrise.

On imagine le chef d’entreprise une plume à la main occupé à écrire son règlement intérieur, à réfléchir aux solutions des problèmes qu’il rencontre : bagarres d’ouvriers, outils cassés ou perdus, vols de matière première, absences… Il ne peut plus se contenter d’appliquer des régles élaborées par la tradition, il doit apprendre à observer les comportements de ses ouvriers et anticiper problèmes et situations.

La décision de rédiger un règlement est un moment important dans l’histoire d’une entreprise : on se contentait de la coutume, des décisions prises au quotidien en fonction des circonstances et des individus, il faut apprendre à traiter de cas généraux dans le silence d’un cabinet.

Cette décision émerge lorsque la taille de l’entreprise contraint à passer de la gestion des individus à celle des populations. Elle implique des choix sur lesquels il est difficile de revenir :

- la règle s’applique également à tous : plus question de favoritisme, de gestion à la "tête du client" ;

- elle donne des devoirs autant que des droits. Si l’on fixe une heure d’arrivée le matin, on ne peut plus demander de commencer plus tôt sans contre-partie financière ;

- elle introduit le contrôle de l’extérieur. La "loi intérieure" ne peut pas aller contre les lois que la société s’est donnée : le salarié peut contester telle ou telle disposition ;

- la règle ouvre enfin un espace à la négociation : à l’occasion d’un conflit, les salariés peuvent demander la modification, la suppression ou l’ajout d’un article.

La rédaction du règlement oblige le patron à mettre noir sur blanc ses préoccupations, à les ordonner et hiérarchiser. Il le fait seul, sans modèle, à partir de son expérience. Inutile de chercher dans les dictionnaires des arts et métiers et du commerce que chacun possède, il n’y a rien. Rien non plus dans les revues professionnelles. Pas question de sous-traiter ce travail. Les hommes de loi auxquels on s’adresse à l’occasion ne sont pas compétents, les commis et contremaîtres n’ont pas l’autorité. Le patron doit travailler seul, sans l’aide de quiconque.

C’est sans doute la première fois qu’il s’interroge aussi précisément sur le gouvernement de son affaire. Au rudoiement des retardataires, il doit substituer une règle valable en toutes circonstances. Formidable travail d’abstraction qui l’oblige à imaginer toutes les hypothèses, à anticiper les conséquences, à calculer l’effet d’une sanction sur les comportements. Trop faible, elle n’a pas valeur dissuasive, trop élevée, elle va au delà de ce qui est souhaité. Notre homme était négociant, artisan, ingénieur peut-être, le voilà contraint de réinventer Beccaria, de s’interroger sur le calcul des peines. Ce n’est ni un juriste, ni un philosophe politique, aussi prend-il modèle sur le corps de règlement qu’il connait le mieux, parce qu’il y est soumis comme tout un chacun : le code pénal. Il lui emprunte le principe de la proportion entre les délits et les peines. Ce faisant, il limite ses pouvoirs. Prévoir une amende pour l’ouvrier qui chôme le lundi, c’est s’interdire de le licencier dans un geste de colère. C’est introduire les principes généraux du droit dans l’entreprise.

Il lui emprunte encore la gradation des délits. "Tout ouvrier qui quittera son métier pour tout autre motif que d’appeler le contremaître ou chercher sa trame paiera 0,25 c. d’amende" dit le règlement d’une filature du Nord qui prévoir 1 F. d’amende dans les cas de bagarre. Il y a une hiérarchie des délits : fainéantise et absences sont mieux tolérées que les troubles à l’ordre public (les bagarres, l’introduction d’alcool dans l’atelier…) ou les fautes professionnelles. Le plus grave est toujours la rébellion : le bris de machine, les voies de fait contre un chef, la création d’une coalition. On remarquera combien cette hiérarchie est différente de celle aujourd’hui en vigueur dans nos entreprises.

Il s’éloigne du code pénal lorsqu’il établit une proportion entre l’amende et la personnalité du coupable comme dans de règlement qui prévoit, pour le même délit, des peines différentes selon le salaire perçu : "Les infractions suivantes motiveront chaque fois qu’elles se présenteront, une retenue de 30 centimes sur le salaire des ouvriers gagnant plus de 3 francs par jour, de 15 centimes pour ceux gagnant de 2,90 à 1,40…" (Usine métallurgique de M.Schmerber père).

Plus aucune entreprise ne donne aujourd’hui d’amende à ses salariés. Cette sanction est alors utilisée systématiquement, ce qui suggère que les relations de travail étaient beaucoup plus vécues sur le mode du marché que sur celui de la domination. En fait, il semble bien qu’au début au moins de la révolution industrielle, les relations de pouvoir entre ouvriers et patrons aient été plus complexes qu’on ne l’imagine. En l’absence de tout droit social, les chefs d’entreprise auraient pu licencier les ouvriers qui ne respectaient pas les horaires et ne venaient pas travailler le lundi. Or, il faut attendre la seconde moitié du siècle pour voir des règlements préciser que "l’ouvrier qui s’absentera le lundi, sans avoir averti le samedi, en justifiant de cause urgente, sera remercié le mardi." Si les patrons font preuve d’une certaine "clémence", c’est qu’ils ont besoin des ouvriers, même de ceux qui s’absentent le lundi : les ouvriers compétents ne sont pas si nombreux.

1830 ou la naissance du contremaître

Ces règlements font la part belle à un personnage que la littérature savante et les économistes ignorent : le contremaître. Ici on l’appelle chef d’atelier, là portier, ailleurs encore, prote. C’est à lui que l’on remet son livret lorsque l’on entre dans l’entreprise. En contact direct avec les ouvriers, il fait vivre la discipline. Mais il ne fait pas que cela. Il organise aussi le travail. "Dans les raffineries de sucre, écrit l’Encyclopédie, (le contremaître)est proprement le directeur de la raffinerie ; c’est lui qui prend la preuve, et ordonne tout ce qui se fait dans la raffinerie. C’est pour cela qu’il faut un homme intelligent, et qui sache prendre son parti sur les accidents qui peuvent arriver malgré sa prévoyance." Une définition que reprend, en l’élargissant, le dictionnaire de l’Académie : "dans les grandes manufactures, est celui qui dirige les ouvriers, a la vue sur eux." Les contremaîtres existent donc, très tôt. On verra qu’on songe déjà à les former à la veille de la Révolution. Mais ils ne prendront vraiment une place significative dans les entreprises qu’après 1830.

On voit alors apparaître dans la littérature technique, une nouvelle catégorie d’acteurs, ni entrepreneur ni ouvrier : les officiers de "l’armée industrielle". La Société d’Encouragement de l’Industrie Nationale crée un prix pour récompenser les plus méritants : "Ayant remarqué que le succès des entreprises industrielles est dû en grande partie au talent et à l’activité des contre-maîtres qu’un long exercice de leur profession, un don spécial de la nature ou un zéle qui ne craint aucune fatigue a rendus nécessaires à l’établissement qu’ils dirigent, la Société décide de décerner tous les quatre ans, 100 médailles d’encouragement de 50F chacune à des contremaîtres." Elle aura beaucoup de mal à trouver des candidats et se plaindra de la qualité de ceux qui lui sont proposés.

Ce n’est pas surprenant. Les chefs d’entreprise hésitent à confier la surveillance à d’autres. Les enjeux sont trop importants, les risques trop graves. On ne peut, en fait, la déléguer qu’à un homme de confiance. Mais peut-on faire confiance à un étranger? "Les contre-maîtres, explique Claude Bergery, font bien leur service lorsqu’ils se sentent surveillés à leur tour par le fabricant." L’entrepreneur surveille les contremaîtres qui surveillent les ouvriers. Un contremaître, ajoute-t-il, ne peut pas contrôler plus de 60 ouvriers… Il ne peut pas en tenir plus de 60 sous son regard. Cette recommandation dessine en pointillé la structure pyramidale dont Fayol fera beaucoup plus tard la théorie.

Pour beaucoup, au début de la révolution industrielle, l’entrepreneur ne peut avoir vraiment confiance qu’en sa famille? "Il est, dit Claude Bergery, un moyen fort simple pour le fabricant de diminuer le nombre de ses employés et même celui des employés indispensables : c’est de mettre sa femme et ses filles à la tenue de la caisse et des écritures ; c’est de faire remplir à ses fils, les fonctions de surveillants et de contre-maîtres." Toute la théorie de l’entreprise familiale est là.

La Société d’Encouragement décerna 32 médailles en 1830. Au travers des biographies des lauréats et des commentaires qui entourent ce prix, on devine les fonctions multiples des contremaîtres. Deux profils se détachent :

- l’expert technique qui a travaillé avec des ouvriers anglais, surveille les machines, fait les modèles, ajuste et remplace les pièces défectueuses, forme les ouvriers, fabrique de nouvelles machines ou perfectionne un procédé ;

- l’administrateur qui tient le journal des recettes et des dépenses, représente le directeur ou tient la comptabilité en l’absence du propriétaire.

Derrière le premier se profilent toutes les fonctions techniques que Taylor découpera finement à la fin du siècle, derrière le second, on reconnait la figure du régisseur. C’est dans cette classe, bien payée, que se recrutent les entrepreneurs : Chaix, fondateur de l’imprimerie du même nom fut lauréat de ce concours en 1840 alors qu’il était prote chez Dupont.

Leur rôle se précise dans les règlements rédigés dans le dernier tiers du siècle. Leurs missions administratives aussi. On les voit se faire intermédiaires entre les ateliers et les bureaux, on leur demande de rédiger des comptes-rendus, de gérer des bulletins de temps, d’organiser le travail. Une amorce de hiérarchie se dessine : s’il arrive au contremaître de s’absenter, on l’autorise à choisir un ouvrier pour le seconder et, sans doute, lui succéder à leur départ. Les mécanismes de promotion à l’ancienneté se mettent en place. On commence à distinguer différentes catégories de contremaîtres. Les règlements les plus précis, comme celui de la maison Leclaire, une entreprise du bâtiment qui emploie quelques dizaines de personnes, précise les relations entre les chefs de spécialité et les chefs d’atelier : "Tous les ouvriers des diverses spécialités sont sous les ordres (du chef d’atelier) dans l’atelier qu’il dirige ; cependant lorsqu’un chef d’une des spécialités est sur place, celui-ci doit diriger ses ouvriers comme il l’entend (…) Les chefs d’atelier ont à s’entendre avec le chef d’atelier qui dirige, pour que tout soit fait au mieux ; mais c’est au chef d’atelier qu'appartient la responsabilité de toutes les mesures et décisions prises en quelques circonstances, car il ne peut y avoir de bons résultats dans l’action qu’autant qu’il y a unité dans le commandement." Ce texte a été écrit au début de la Troisième République, alors que Fayol n’était encore qu’un jeune ingénieur, mais on y reconnait déjà l’une de ses recommandations, et l’on y voit se dessiner les structures matricielles que connaissent si bien les grandes entreprises contemporaines.

Les quelques rares textes qui traitent des contremaîtres insistent sur leurs qualités personnelles. Les contremaîtres sont fils de la partie la moins défavorisée de la classe ouvrière : ils savent lire et écrire, ont parfois été élèves dans des écoles professionnelles. Ce ne sont pas seulement de bons techniciens ou administrateurs, ce sont aussi gens auxquels on peut faire confiance. Leur "qualité morale" les distingue du tout venant. A mesure que le siècle avance et que s’enrichissent les règlements, on voit se préciser cette tentation élitiste qui mènera quelques entreprises à créer dès le début de la Troisième République des "noyaux" de bons ouvriers tout à fait comparables à l’ordre des Minoranges que Bouygues "inventa" au lendemain de la guerre : "Le noyau d’une maison industrielle se compose d’ouvriers intelligents et d’une bonne moralité, c’est à l’aide de ces hommes d’élite qu’on parvient à donner satisfaction aux exigences de la clientèle et que l’on peut atteindre une grande perfection dans le travail. C’est à l’aide de collaborateurs dévoués qu’il est possible d’entreprendre beaucoup de travaux et de faire mouvoir avec avantage un grand nombre d’auxiliaires." Compétences, grades et qualités morales marchent du même pas.

Le temps du travail

Les règlements ne sont pas tous aussi précis. Mais même les plus flous apportent des indications sur l’organisation réelle des entreprises. Prenons les prescriptions, fréquentes, sur les chants, les jeux et les bagarres… "Défense de chanter, danser,crier, disputer, se battre, coudre, tricoter dans les ateliers, et d’y tenir des propos ou se permettre des gestes contraires aux bonnes moeurs" dit le règlement d’une filature du Nord. "Il est défendu, sous peine d’une amende de 50c., de siffler, chanter, lire à haute voix, de tenir toute conversation n’ayant pas pour but l’intérêt du service" dit celui d’une imprimerie bretonne…

Les patrons ne prenaient la peine d’interdire jeux, chants et bagarres dans leurs ateliers que parce qu’ils étaient bien plus fréquents qu’aujourd’hui. Reste à savoir pourquoi. On a avancé de nombreuses hypothèses. On a souligné la présence d’enfants, plus dissipés et joueurs que les adultes, dans les usines ; on a mis en avant la résistance ouvrière ; on s’est interrogé sur la confusion traditionnelle entre le monde du travail et celui de la vie quotidienne qui amenait à se comporter à l’usine comme on avait l’habitude de le faire dehors. On peut avancer une autre explication : une organisation du travail défectueuse qui laissait les ouvriers libres de jouer, bavarder et chanter.

Dans le texte qu’il consacre à la division du travail, Adam Smith souligne qu’elle "épargne le temps qui se perd ordinairement quand on passe d’un espèce d’ouvrage à un autre." Or, ce n’est pas lorsque l’on travaille que l’on chante ou bavarde, c’est lorsque l’on va d’un ouvrage à l’autre, lorsque l’on flâne parce que l’on attend qu’arrive la pièce sur laquelle on doit travailler : les ouvriers ne chantaient et bavardaient autant que parce que l’organisation des tâches leur en laissait l’opportunité. Bien loin d’être l’expression d’un quelconque despotisme patronal, les règles interdisant ces comportements n’étaient que l’expression de leur incapacité à construire une organisation du travail qui utilise pleinement les capacités de leurs ouvriers.

Il semble qu’ils aient eu aussi beaucoup de difficultés à faire respecter les horaires de travail. L’absentéisme des ouvriers fut l’une des préoccupations majeures des premiers chefs d’entreprise. Tous les règlements prévoient des sanctions contre les absents : amendes diverses, même pour les ouvriers payés aux pièces, doublées éventuellement le lundi… Les biographies des chefs d’entreprise soulignent fréquemment le problème que cet absentéisme pouvait représenter pour les patrons chargés d’organiser le travail. On raconte que Delessert, qui fonda la première Caisse d’Epargne, trouvant un lundi son usine vide, choisit de la fermer le mardi. A ses ouvriers qui s’inquiétaient de cette fermeture, il répondit : "vous ne travaillez pas le lundi, moi je ne travaille pas le mardi…" Cela a, dit-on, suffi à supprimer les lundis chômés illégalement.

La fréquence de l’absentéisme le confirme : les usines n’étaient pas, à l’aube de la révolution industrielle, ces espaces clos et fermés qu’elles sont devenues depuis. Les ouvriers venaient y gagner de l’argent, mais ne se sentaient pas tenus par la discipline qui y régnait. L’usine a des concurrents. La ferme, le cabaret, l’Eglise occupent les ouvriers et les détournent de leur travail. Nombreux sont ceux qui se contenteraient de travailler quelques jours par semaine, assez pour payer leurs frais, pas plus. Or, l’entreprise a besoin de personnel permanent. A quelques exceptions près, elle ne peut se permettre d’aller, chaque matin, faire son "marché d’ouvriers". Il lui faut lutter contre leur tendance à se comporter comme des "consommateurs de rémunération" qui vendent leur force de travail lorsqu’ils ont besoin d’un peu d’argent et vaquent autrement à leurs activités ordinaires. Les chefs d’entreprise mélent le bâton et la carotte, les sanctions pour ceux qui ne respectent pas les horaires, et les primes pour les plus fidèles. Ces méthodes semblent avoir donné de bons résultats, puisque dans le dernier tiers du siècle, l’absentéisme cesse d’être la principale préoccupation. Certains règlements ne citent plus que pour mémoire les absences le lundi : "il n’est point établi d’article pour empêcher de faire le lundi ; il eut été blessant pour les ouvriers de la maison, qui, de tout temps ont compris que ce jour est consacré au travail" indique celui de la maison Leclaire.

Les patrons ont besoin de salariés à plein temps. Ils construisent une durée qui n’est pas celle spontanée de leurs ouvriers. Ce n’est pas non plus celle des institutions en place. A lire tous ces règlements sur les horaires avec attention, on découvre une lutte sourde contre l’Eglise dont offices et les fêtes structuraient le temps de la société traditionnelle. Certains patrons versent les salaires hebdomadaires le dimanche et promettent des amendes à ceux qui ne se présenteraient pas "entre 7 heures et 8 heures". On peut imaginer que ces horaires ne satisfaisaient pas tous les curés.

On a pris l’habitude de voir l’Eglise et les patrons marcher d’un même pas, la main dans la main. Au début de la Révolution industrielle, les choses allaient autrement : l’usine devait se faire sa place sur le terrain occupé par l’Eglise. L’objectif était la maîtrise de l’emploi du temps des habitants. La cloche de l’usine, qui faisait concurrence à celle de l’église, les obligations professionnelles le dimanche ou les jours de fête furent autant de moyens de grignoter un territoire passablement ébréché par la Révolution et la dechristianisation. On voit, progressivement, l’usine gagner du terrain, s’installer au coeur de la communauté et déborder sur l’intimité. Les patrons se soucient de la vie de chacun. Ils condamnent l’ivresse au travail, ce qui est légitime, mais aussi l’ivresse en dehors, comme dans ce règlement qui prévoit une amende pour les fileurs qui ne se présentent pas au travail aux heures fixées pour cause d’ivresse. On est déjà sur le terrain des philanthropes…

Un théoricien de la surveillance : Jeremy Bentham

Autant la division du travail fit l’objet de nombreux développements, notamment chez les économistes, autant la surveillance est restée peu explorée. Un seul théoricien a attaché son nom à cette dimension du management : Jeremy Bentham.

Juriste, économiste, philosophe, père de l’utilitarisme, Jeremy Bentham fit toute sa vie durant la promotion du système de surveillance généralisée qu’il imagina et appela panoptique. Ce projet que l’on connait mieux depuis que Michel Foucault l’a analysé a été publié en Angleterre en 1791 et aussitôt traduit en français. Il s’agit, comme l’indique le sous-titre d’un "nouveau principe pour construire des maisons d’inspection, et nommément des maisons de force." Bentham propose aux architectes, aux administrateurs, aux entrepreneurs une organisation de l’espace "pour établir l’ordre et le conserver." Au centre une tour qu’occupe le gardien, à la périphérie, les bâtiments dans lesquels vivent et travaillent ceux qu’il doit surveiller. Sa position dominante lui permet de saisir d’un coup d’oeil tout ce qui se passe dans les ateliers. L’édifice a une forme circulaire, "qui permet à un homme de tous les surveiller sans avoir à changer de lieu d’observation ; qui, dans le même temps, lui permet d’en surveiller la moitié sans changer de posture : qui, dans les limites données, offre le plus grand espace habitable possible (…) qui donne aux cellules la plus grande largeur là où, pour c e qui est de la clarté nécessaire au travail, elle le plus nécessaire ; et qui réduit au plus court le déplacement de l’inspecteur de l’une à l’autre perspective de surveillance."

Bentham voulait construire des prisons, mais son programme rencontre les préoccupations des industriels et des théoriciens du management qui n’arrivent pas à surmonter cette contradiction : la logique capitaliste voudrait que les usines grandissent, la contrainte managériale interdit pratiquement de le faire : un patron ne peut tenir sous son regard et contrôler directement plus de quelques dizaines de personnes. C’est, d’ailleurs, à un plan d’usine qu’il emprunte son modèle, celui de la manufacture que dirigeait son frère en Russie.

Le panoptique ne résoud pas cette contradiction, mais l’aménage : "Quel que soit l’objet de la manufacture, l’utilité du principe [de surveillance, tel que mis en oeuvre dans le panoptique] est évidente et incontestable dans tous les cas où les ouvriers sont payés à la journée. S’ils sont payés à la pièce; l’intérêt qu’a l’ouvrier à travailler de façon profitable supplante l’emploi de la coercition, et de tout moyen calculé pour lui donner le plus d’effet." L’inspection devient alors coordination et contrôle : "Dans ce cas, je ne vois d’autre usage à faire du principe de l’inspection que sous le rapport des instructions à donner, ou pour prévenir tout gaspillage ou endommagement qui, autrement, ne serait pas supporté par l’ouvrier, sous la forme d’un retranchement de ses gains ou sous toute autre forme."

Il dessine du même trait les plans de la manufacture, son organisation, sa hiérarchie, sa division des tâches et son organigramme : "Dans une manufacture installée de la sorte, le pavillon central servirait sans doute de bureau de tenue des livres : et si la même fabrique abritait plusieurs branches d’industrie, les comptes concernant chaque branche pourraient être tenus dans les parties correspondantes du pavillon. Celui-ci ferait aussi usage de resserre temporaire où seraient rangés les outils et les matières premières que les ouvriers viendraient y reprendre et que où l’on entreposerait aussi, comme de besoin, les pièces finies." Il découpe l’entreprise en trois pôles : les bureaux où l’on tient les livres, les magasins où l’on range les outils et les ateliers où l’on produit. Au centre, le patron, au milieu ses collaborateurs, aux extrémités les ouvriers.

Bentham a inventé un modèle puissant, que l’on retrouve presque à l’identique dans les Temps Modernes. C’est un panoptique que décrit Charlie Chaplin dans ce film où l’on voit le patron surveiller ses ouvriers sur un grand écran. C’est ce modèle que l’on devine encore dans les justifications que l’on donne aujourd’hui encore aux tableaux de bord des managers :

Mais la puissance de ce modèle ne doit pas faire illusion. Dans le panoptique de Jeremy Bentham, comme dans l’entreprise familiale de Claude Bergery, il n’y a pas de place pour la division des fonctions de direction : l’entrepreneur est seul à la tête de son organisation. On est loin, encore de la grande entreprise qui se construit en découpant toujours plus finement les tâches de direction.